梁建章从2012年下半年开始逐渐回归公司后主导了携程的三大变革。

腾讯科技 范晓东 1月6日报道

回归两年时间，梁建章凭借大刀阔斧改革让颓势中的携程面目一新，不过在其个人影响力迅速攀升到顶点之后，交给梁建章的并非是在线旅游的大势已定，而是更为复杂的行业格局。

“荣誉感谈不上，责任感肯定是有的，希望能够带领员工做得更好。”谈到回归携程二次创业的动力，梁建章近日在接受腾讯科技专访时表示：“除了责任感，另一方面确实是很有意思。因为携程在进行变革和创新，正好这个行业又面临移动互联网爆发和中国旅游业起飞的机遇，所以非常有意思。”

更加互联网化的携程，也面对着互联网所对应的更惨烈的竞争，或许第四季度预计亏损的消息大大出乎业界意料，但于梁建章而言，无论是去哪儿不计代价野蛮扩张表现出的狼性，还是同程曾在门票业务在所表现出的战斗力，都逼迫携程不得不变得更有攻击性和侵略性。

要保持携程目前的领先优势乃至打造旅游行业帝国，并非易事。多名携程内部人士告诉腾讯科技，梁建章每天保持高强度工作，不像之前那般从容，对公司各项业务要求也比以往更加严厉。

梁建章留给外界的印象是低调理性而不善言辞，但低调并不意味着容易接近。在公司战略和管理上，梁建章简单果断而雷厉风行，下属员工对于梁建章的态度或许更多是种带着距离感的信任和尊敬。

1985年，16岁的梁建章考上复旦大学第一届少年班，仅仅4年之后便获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，并在硅谷顶尖科技公司工作直至创业——作为年少成名的天才型学生，梁建章注定有着更为独立的内心世界，他带领携程继续前行的动力，则或许和年少时攻克复杂的几何题一样，享受着不断解决难题获得成功的乐趣。

危机中的三大变革

2012年，携程遭遇成立以来的最大危机，在奠定行业领先地位后的数年时间里，携程被指将更多精力放在资源整合和产业链控制，丧失创新能力。

“竞争对手在加速推进在线旅游行业的新玩法，携程如果想抓住新机会需要在创新方面加速、做更多的变革。”梁建章如此描述自己40多岁时重回携程的动机。

竞争对手的狼性和当时携程的迟缓形成鲜明对比。艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战做大酒店预订增长率；去哪儿的搜索比价平台，则让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露无遗。从2011年第四季度开始，携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑，此前，携程曾保持连续11个季度的净利增长。

阻碍携程的，是其老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失，导致其在价格战上犹豫不决错过最佳时机，过于依赖传统呼叫中心的沉重模式面对移动互联网的兴起则无所适从。

如何让老迈迟缓的携程重新轻装上阵？梁建章向腾讯科技详细描述了自己回归后的实施的一系列动作。

在战略层面，梁建章从2012年下半年开始逐渐回归公司后主导了携程的三大变革：移动化、平台化、小团队化创新。而组织机构的机制调整被梁建章摆在第一位。

“在各大事业部的基础上，把公司的权力分配，重新从总部分下去，当然不完全是分权力，同时也要把激励机制、风险都同时分下去。”

梁建章告诉腾讯科技，首先各部门要制定明确目标，并划清部门之间的界限，从技术上分拆开，把权力分配和部门协调规则化，并把权力进一步往下分配下去；其次，各事业部下也成立小团队，拥有更多的自主权、能动性、容错空间去快速推出创新产品。

一位携程内部人士曾向腾讯科技透露，长期以来，携程大部分的中高层管理人士对于互联网的理解都非常陌生，思维较为传统，面对而相对稳定的工作环境、股权激励也催生了普遍的保守意识。

“不是很多人想养老，因为携程最高层的那一批人其实也就40岁左右。”梁建章解释说。

对此，梁建章的一个解决办法是调换高管岗位，更换各自的职责和权利来进行激励，比如负责呼叫中心的孙茂华被调任至大住宿事业部，负责财务、管控成本支出的冯雁调任负责机票业务的发展。

“组织机构的变化是有比较大的阻力，每个人原来的职责权利做了调整，如果让携程其他人来推动这件事可能就完成不了，一开始我也需要跟高管做不少思想工作，但最终，大部分人是从调整激励中获得了更好的成长。”梁建章告诉腾讯科技，尽管短期来看，部门分拆重组需要磨合并导致成本增高，但是长期来说公司发展会更快，竞争力更强。